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面对老油条员工，最让人头疼，如何破解团队管理难题
管理“老油条”员工的8个步骤
显然，任何组织、员工都不会容忍这种过份的行为，为什么会造成如此被动的困境?怎样管理这类员工?
1、审视环境。发现这个员工在组织结构内哪里最适合他。他的专业技术或经验具有重要性吗?如果不是，管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过突出的贡献?如果可能，向其他同事详细了解任何有用的内部信息。从案例中来看，HR完全可以建议总部，考虑给谢放换岗，哪怕是一个高职有权但与员工接触面不广的职位，也要好比继续担任厂长职务要强，至少破坏性影响不会那么大。
2、了解过去的言行。特别是，了解管理层在过去是否处理过这种行为。一般来说，这种破坏性行为都会记录在案的。作为刚入职半年的HR经理，符丽丽对公司的一些人际关系了解不足，她需要去确切了解:高管为什么愿意对谢放的所作所为睁一只眼闭一只眼?如果公司没有给他晋职加薪，完全可以采取其他方式给予补偿，毕竟，放任一个管理人员胡来的成本与代价，比起给予实际补偿，可能还会更高。
3、与上司沟通。与员工的上司或直接主管沟通，了解这个员工的情况，同时了解公司在员工管理方面的纪律与政策、流程。符丽丽忘了，深圳公司的总经理毕竟是谢放的直接上司，他的角色与作用非常关键。要处理这个难题，符丽丽必须争取到总经理的支持。向他了解他对谢放这些行为的感觉，征询他的意见，包括解决思路，如建议总裁将谢放调到广州去任一个高职，至少要与总经理达成一致性意见。
在获得上述信息并取得总经理的支持后，可采取下述干预步骤:
1、收集员工相关行为的信息。HR需要详细而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何明显违反公司制度、政策的言行收录在案。
2、外部协助。邀请一个与该员工不是经常接触的外部人士提供协助。例如，EAP顾问或广州总部与其没有直接沟通、接触的管理人员。
3、组织面谈。与总经理一起，向谢放解释他自己的一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响与后果，提供确切的信息，提醒员工同时必须正视自己的骄横性行为，包括控制自己的容易暴躁升起的性格。
4、将员工需要改善与达成的目标纳入到员工正式的绩效改进计划中，督促上司进行监控，并每周跟进。任何人都不是天性就喜欢找事闹事的，谢放就是这种类型。如果将其纳入绩效考核计划中并严格执行和监控，他会有所收敛，毕竟，他所做的行为更多只是宣泄自己职业瓶颈的不满。显然他是极爱面子的，通过绩效考核，屡次体现出自己的不足及受到制裁性的影响，对他的心理会有相当的威慑作用。而这种方式却不损害公司对其宽容对待的基本原则。
5、督促上司干预。要求总经理对此承担相应责任，如果总经理获得其他人反映谢放仍然出现类似行为，总经理必须承担管理责任。而如果总经理有足够的证据说明自己的处境也很微妙，无法管束谢放，HR必须建议高管层直接介入。企业高管必须明白，目前存在的这种伤害式环境是难以容忍的，HR必须说服高管层对这种行为所造成的直接的、潜在的影响保持相应敏感。
如何化解团队冲突
”为了方便学员回顾这方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突的讲义，望各位老师多多指教！1、若计划在实施过程中出错，一定要做全面的、公开化的分析。企业的计划往往被少数人全面垄断，计划初期，为了减少不必要的危机，适当对计划进行保密是很有必要的。但是，一但开始实施，并且在实施过程当中出现问题，这时候团队就会面临以下几个问题：（1）团队其他成员开始产生不满情绪，将责任归咎于计划的制定者。（2）计划制定者开始不满，开始查找实施过程的细微毛病，并且以此为借口推脱计划本身存在的问题。（3）对整体有利的修改方案不能及时得到认可，错过最佳调整期。（4）由于危机不能及时处理，整体效率降低，团队沟通难度加大。这时候，一定要开始全面分析，不能将责任归咎于某一方，而且要公开化分析，便于接受其他团队成员的建议，使计划的漏洞及时补上，而且有利于计划的高效率实施。如果处理得当，这种团队危机可以转化成增强团队凝聚力的良机！2、找出可以建设性的利用冲突的方法。团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么我们应该找出冲突的优点在哪里。如果我们把伊利集团和蒙牛集团看成一个整体的话，他们之间原来的团队冲突就是后来产生两大名企动力来源，所以冲突不一定是危害，倒有可能是转机。为了有效利用团队之间的冲突，我提出以下几点建议：1、比骨气不比口气。在团队里应该不断营造“战场上的英雄才是真正的英雄”的人才理念。这样有利于将平时的彼此之间的不满转化成工作当中的竞争，而不会导致无谓的争吵。2、任务划分、资源分配合理。许多团队冲突都是因为工作任务划分与资源分配不合理导致的，应该做到“人人有机会、人人可争取”的资源分配原则，将“不公平”建立在“对企业的贡献不同”上，既能防止“吃大锅饭现象”，又能防止因为争夺团对资源而导致不必要的冲突。3、把冲突中成员的表现作为提升团队地位的参考信息。在发生冲突时，人们的情绪往往会失控，在情绪失控时就会“以自我为中心”，如果一个团队中将发生冲突时的表现作为人事考核项目，那么我们会发现，冲突也有可能是个人成长的重要机会。我们一定要时刻牢记，任何事情都不是绝对的好或者绝对的坏，当不良状况出现在我们团队中时，我们肯定有更好的办法将其转化成有利于团队建设和工作效率的动力。
怎样才能培养一个好的团队?
一、培养团队成员的集体荣誉感和归属感
团队的领导者应该注意培养团队成员的集体荣誉感和归属感。在加入团队之前，每个成员是作为一个个体的存在如同散沙一样，天生不存在凝聚性，这就势必要求团队的领导者在团队中营造一种集体的凝聚力和向心力，以团结团队中的每个成员，从而为将团队打造成一个优秀的团队打下坚实的基础。只有让团队里的成员产生集体归属感和荣誉感的基础上，团队里的每个成员才可能自发的从内心里散发出友爱互助的情怀。这样，友爱互助和集体荣誉感两者才能相符相成，交相辉映，共同升华，一致为打造一个优秀的团队添砖加瓦。
二、管理者要有打造和驾驭团队的能力
不论是一个企业还是一个部门或班组，决策人的作用至关重要。一个企业或组织的兴衰很可能取决于决策人。做为一个团队的决策人要为人正派，品德高尚，且在知识、经验、胆略、才干和能力方面有过人之处；能严于律己，处事公正，原则又不乏灵活性；勇于承担责任，关怀体恤下属等方面的人格魅力和威望。这样，你的下属就会在团队遇到任何困难时，都会挺身而出，为团队效力。
三、团队每个成员应及时有效地沟通交流，互相倾听各自的意见
虽然，团队里的成员有集体荣誉性，但其也有个体性的一面。个体性会让其对事件的看法存在不一致性。为了达到互通有无以及集体利益的最大化，团队里的每个成员务必及时进行沟通交流，互相倾听各自的意见，并且愿意倾听他人的意见，并将其予以计划执行。
一个团队里的沟通交流包括上下级之间的沟通交流，同级之间的沟通交流，以及团队外部和内部之间的沟通交流。不同对象之间的沟通交流，所注意的事项和所欲实现的目标均不一致，团队里的成员在沟通交流时应注意相关事项，务必做到沟通交流后能够思路更清晰，能够有利于接下来工作的实现，这才是正面的有效的沟通交流。
四、要有系统科学的管理制度
没有规矩，不成方圆，没有严明纪律和制度的团队是一盘散沙，凡事总要有办法和制度来控制。因此，建立以人为本相适应的一整套科学合理的制度，使一切工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是一个团队协调、有序、高效运行的重要保证。
五、团队里的每个成员应目标明确，共同致力于团队的工作重点
一个团队的存在，肯定是有特殊的原因或为了特殊的目标，而这也是团队存在的意义。团队里的每个成员应时刻谨记该目标，以使自己的工作时刻围绕该目标而行动，牢记团队的服务宗旨，实现利益最大化，尽量避免做无用功。
六、团队里成员应实现共同成长
团队的发展是重要且必不可少的。没有发展，团队以及各位成员就不能够改进。所以说，在一个团队里，不论是上级还是下级，都是在发展中积累经验，逐步成长的。而经验的积累一定要通过彼此之间的沟通，因为经验和经验的交流才能让我们获得更多的经验，才能使团队成员之间紧密相连，共同成长。
七、团队成员要有相互信任的默契感
在艰苦的创业阶段和团队成长的历程中，在关键时刻和重要事情的处理上一定要达到高度的默契。一个卓越的团队，是只有一个声音的。所以团队成员一定要去信任团队中的领导者，而不能自认为在关键时刻和重要事情的处理上自己是对的，而团队领导人是错的。即使是团队领导人有错，也应该下来去交流和沟通，而不应自以为是， 因为在团队的发展中，最关心我们的就是团队老师和团队的领导者， 他们必须得到我们的信任和支持。
八、 团队成员应把整体利益置于个人利益之上
个人利益是小，团队利益是大，因为我们的每一个团队成员都希望有一个良好的团队环境，以利于我们和合作伙伴的成长。但一个好的成长环境，并不是某一个人所能创造的，而是要靠所有的团队成员的共同努力。所以团队成员必须要有“团队是我家，一点一滴靠大家”的思想。一个团队成员间开始真正的相互信任时就能够显示出团队协作的力量，彼此间相互信任，彼此间相互关心，就能够将团队的整体利益置于个人利益或特权之上。
九、团队每个成员都扮演一个特别角色
在一个成功的团队里，每一位团队成员都应该知道他在团队中应该扮演什么样的角色。有分工才能有合作，每一个团队中都有各种人才，每位人才都会有特殊的位置。有了特殊的位置就会以特殊的方式行动，使团队带上个人化色彩。每个人都知道自己是在为自己工作，努力提高自身素质和技能，从而使整个团队互惠互利。
十、合理的薪资、福利和丰富多彩的业余文化生活
一个团队有合理的薪资、奖惩、福利，是有很强的吸引力的，丰富多彩的文娱活动能丰富大家的业余文化生活，增进了解，培养团结协作精神，增强团队的吸引力、向心力、凝聚力。
十一、 拥有优秀、充足的后备力量
如果没有后备力量，那就意味着团队的核心力量只掌握在少数人那里，当核心力量出现“疲倦”状态时，就会导致整个团队瘫痪。所以每一个成功的团队都必须拥有优秀的后备力量，要不断地出现新的主持人、新的OPP讲师、新的领导人、新的业务骨干。他们的出现和成长，就是团队成功的后备力量!
团队难题如何解决：
问题一：团队责任心不强，一起都是浮云
破解第一招：修心管理，让执行更有灵魂
问题二：回归本源，领导力不强，团队就是散沙
破解方法第二招：领导自省，强化领导力!
问题三 ：执行方案繁琐复杂，兄弟们领会不清!
破解方法第三招：简化方案，说明白，弄清楚!
问题四：执行时间急促，执行延期无弹性 ，时间观念差
破解方法第四招：时间就是命脉，弹性时间的内部设置
问题五：活动执行无指导，追踪节奏断档
破解方法第五招：边做边指导，不脱离群众
团队建设如何才高效-管理者不可不防的十个错误
管理者的管理方法、管理能力直接影响到一个部门甚至一个公司的工作效率，不同的管理者在工作中都有着自己的风格，面对各种差异化的工作方式，10种管理者经常会出现的误区，一起来看看吧~
一、不去启发下属
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育企业内训师。真正的主管要做培训规划，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
二、拒绝承担个人责任
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文•布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
三、只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。下属的思想是主管教育和灌输的，如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动人才就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
四、忘了公司的命脉：利润
没有利润，公司即使有最完美的产品，再好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务风险管理，它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。
五、一视同仁的管理方式
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事管理，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
六、只见问题，不看目标
作一个优秀管理者，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。
七、没有设定标准
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种骄傲。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立晋升标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
八、不当主管，只做哥们
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他开始破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
九、纵容能力不足的人
要严格管理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
十、在公司内部形成对立
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么员工培训，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。